JTBD（ジョブ理論 / Jobs to be Done） - AIマーケティングとデータ活用のプレイブック

Summary
秀逸ポイント
提唱者・発表時期
詳細説明
具体例／活用案
すぐ使える問い（Killer Question)
参考

Summary

JTBD（ジョブ理論 / Jobs to be Done）は Jobs-to-be-Done（Job(s) to be done） の略で、直訳すると「片づけるべき仕事／やるべきこと」です。ただし日常やタイムマネジメント文脈では“ToDo（タスク）”の意味で使われがちです。一方、本記事で扱うJTBDは、顧客が特定の状況で「進歩（progress）」するために製品を“雇う（hire）”理由を特定するマーケティング／イノベーションの枠組みです。
使いどころは、ペルソナや属性セグメントを作っても「刺さる訴求が出ない」「競合比較が機能列挙に堕ちる」局面です。

秀逸ポイント

JTBDの特筆点は、分析単位を「顧客（属性）」から「状況（circumstance）×望む成果（outcome）×意思決定の力学」へ移し、“真の競合”を再定義できることです。従来のデモグラフィックやプロダクト属性中心のマーケは、相関を集めやすい反面、なぜ選ばれたのかの因果が弱くなりやすい。JTBDは、機能・社会・感情の次元まで含めて「選択の理由」を捉えにいきます。

またNielsen Norman Groupが強調する通り、JTBDは“成果”に焦点を当てる一方で、共感（エンパシー）を生みにくいという弱点もあります。そのため実務では、行動・態度・メンタルモデルまで含めた「良質なペルソナ」と併用し、JTBDをペルソナに埋め込む運用が強いです。

提唱者・発表時期

JTBDは単一論文で確定した“発明”というより、複数の実務系譜が合流して広まった概念です。代表は次の2系統です。

Christensen系（Jobs Theory／Hiring）：顧客が製品を「雇う／解雇する」というメタファーで、選択の理由を状況（forces）から解く立場。Christensen InstituteはJTBDを「意思決定へ向かう／離れる状況（forces）を可視化するレンズ」と定義し、機能・社会・感情の次元を含む点を明記しています。
Ulwick系（Outcome-Driven Innovation, ODI）：顧客に「解決策」ではなく「アウトカム（望む結果）」を語らせ、重要度×満足度などで機会を定量化する方法論。HBR 2002で、顧客インプットを“アウトカム中心”に取り扱うフレームを提示しています。

マーケ実務では、Christensen系は「ターゲティング／ポジショニング／メッセージ」に強く、Ulwick系は「機会特定／要件定義／評価設計」に強い、という使い分けが有効です（文献の立場や流派により表現は揺れます）。

詳細説明

1) マーケティングとしてのJTBDは「顧客」ではなく「状況」を起点にする

Christensen Instituteの定義では、JTBDは“人や組織が意思決定へ向かう／離れる状況（forces）”を明らかにするレンズです。つまり、同じ人でも状況が違えば、選択（=雇う製品）が変わる前提に立ちます。

Nielsen Norman Groupも、JTBDが「製品を雇うのは特定のジョブ（成果）のため」という考え方に基づくフレームワークで、ユーザーニーズの包括リストとして扱われる、と定義しています。

2) “ジョブ”の書き方は、タスクではなく「成果＋文脈＋成功基準」

JTBDは成果物フォーマットが厳密に固定ではないものの、実務では「片づけるべきジョブ」を1文で表し、重要な文脈と、成功のための機能基準・**感情基準（個人的／社会的）**を含めるのが典型です。

例（テンプレ）

「（状況）＿＿＿のときに、（成果）＿＿＿を達成したい。なぜなら（動機）＿＿＿だから。」
成功基準：機能（速い／正確／手間が少ない…）、感情（不安が減る／自信が持てる）、社会（良く見られる／信頼される）

3) 直訳・タスク管理の“job to be done”との違い

タイムマネジメント的に「やるべき仕事（ToDo）」として捉えると、議論が「どう効率的にタスクをこなすか」に寄りがちです。
しかしマーケのJTBDは、「そのタスクは本当に目的か？目的（成果）へ到達する別解はないか？」を問います。Nielsen Norman Groupが指摘する通り、タスク分析／ユースケースとJTBDが似ていても、JTBDのほうが「望ましい成果」に焦点が寄り、タスク手順の指示が少ない点が本質的な違いだと説明しています（配送ドライバーの例で、印刷を最適化するのではなく、運転中に案内してもらう“成果”へ解を広げる）。

4) ペルソナ vs JTBD（対立ではなく“役割分担”）

Nielsen Norman Groupの指摘の通り、良質なペルソナにはJTBDと同等の目的情報が含まれ得る一方で、ペルソナは行動・態度・メンタルモデルなどを物語として持ち、チームの共感を生みやすい。対してJTBDは目的を明確化するが、要素を一般化しやすく共感を誘いにくい。

比較表（実務の意思決定での効き方）

観点	ペルソナ	JTBD
得意	共感形成、ユーザー差の理解、優先順位づけ	成果の明確化、競合（代替）の再定義、ソリューション発想
失敗しがち	デモグラのみで“マーケセグメント化”	ユーザー文脈が薄く“他人事化”
使いどころ	既存顧客を含む設計変更の影響調整、UX意思決定	新規価値提案、メッセージ設計、イノベーション探索

特にNielsen Norman Groupは、既存顧客と新規顧客で同じジョブでも要件が変わりうるため、ペルソナでユーザー群の違いを捉え、優先順位づけする重要性を指摘します。

5) 両立の実務パターン（最も再現性が高い）

すでにJTBDがある：ペルソナ側に、該当するJTBD（機能・感情の成功基準）を引用して埋め込む
すでにペルソナがあるが弱い：目的を単なるリストで終わらせず、JTBD形式（成果＋文脈＋成功基準）に再記述して補強
組織がペルソナに懐疑的：まずJTBDで合意を作り、後からペルソナと結合する（導入の政治的コストが下がる）

具体例／活用案

例1：ミルクシェイク事例（属性セグメントから“状況ジョブ”へ）

HBSの紹介記事では、ファストフード店チェーンがミルクシェイク売上を伸ばそうとして、デモグラや理想の味を聞く“属性セグメント”から出発したものの、打ち手が伸びなかった経緯が示されています。そこで「いつ・なぜ雇われるか」を観察すると、朝の通勤など特定状況で“片手で・腹持ちよく・退屈をしのぐ”といったジョブが立ち上がり、競合が同カテゴリ商品ではなく別の代替へ広がる、という示唆が得られます。

活用の落とし込み

クリエイティブ：属性訴求→状況訴求（時間帯・移動・片手）
配荷・導線：朝の購入導線最適化
ターゲティング：年齢ではなく「朝の移動」「長距離運転」など状況クラスタで分ける

例2：Intercom（自社が“雇われる理由”を言語化して戦略を揃える）

Intercomは自社の実務として「Intercom on Jobs-to-be-Done」を公開し、JTBDがチームの言語とフレームとしてプロダクト戦略を揃える助けになった旨を示しています（公式リソース）。

活用の落とし込み

価値提案：機能の羅列ではなく「どんな進歩を助けるか」で一文化
メッセージ：導入検討の“きっかけ（スイッチ）”に合わせた訴求へ
オンボーディング：成功基準（機能／感情／社会）を初期体験に織り込む

例3：誤用の典型（注意）

ジョブ＝機能一覧：JTBDは「成果」を問う枠組みで、機能は手段です。成果が曖昧だと、差別化が機能比較に戻ります。
ジョブが広すぎる：「健康になりたい」「便利にしたい」はセグメントもメッセージも作れません。Nielsen Norman Groupの言う通り、文脈（いつ／どこで／なぜ）と成功基準まで下ろす必要があります。
ペルソナ全否定：Nielsen Norman Groupは、ペルソナはデモグラ以上の情報（目的・態度・行動）を含み得て、優先順位づけにも効くため、JTBDに置き換えるのではなく併用が合理的だと述べています。

すぐ使える問い（Killer Question)

「顧客がこの状況で達成したい“成果”は何で、その成功基準（機能・感情・社会）を私たちは明文化できているか？」
基準が曖昧だと、施策が機能追加や訴求の小手先に流れます。
「同じジョブでも、既存顧客と新規顧客で要件が違う可能性を潰せているか？（誰を優先するかを決めたか）」
JTBDだけだと“ユーザー群の違い”が抜け、既存のワークフローを壊す設計変更を起こしやすいです。
「私たちの“真の競合”は同カテゴリ他社ではなく、顧客がその状況で代わりに雇っている別解ではないか？」
競争軸の取り違えはポジショニングの破綻に直結します（代替の再定義が必要）。